当下，民营医院迫切需要在医疗服务业务系统核心能力上有提升，这才是民营医院能得以生存发展的根本。
首先，运营效率是民营医院核心竞争力最直接、也是所有同行都格外重视的一个指标。不能像一些评论者那样盲目乐观或者盲目看空，而是要从转型趋势中看到巨大的机会。
其次，民营医院市场运营需要具有典型的“资本思维”。“资本思维”背后的杠杆作用的力量是巨大的！举例来说，现有医院资源怎么去找到合作方、投资方，告诉他方自己将用怎么一种全新的方式来做医院，是一起来做，还是独立运营。
对于新开医院来说，在还没有开工之前能够拿到投资，并且组建了一个分工型、协作化的团队。然后公告消费者，这是一家什么样的医院：医疗资源配置是多少、主要诊疗什么病？医疗服务价格又如何？
只有找到了自己医院的消费者，有了服务的目标人群，以信息传播为渠道，不断做深、往外延展。这就是一种战略资产、精定位、做纵深、高增长的资本思维方式。
第三，抛弃传统的“市场思维”运作医院。现在许多民营医院的生存问题既有转型升级的压力，又遭遇各种能力短板；既有了一定的资源积累，又要面临利益分配难题困境或者取得成绩！现今不再是如何靠做营销有个什么突发性的、奇迹般的业绩问题，而是面临运营管理困境怎样走出来。
民营医院的商业价值，首先是线下获客。用最低的成本，获得最精准的用户。其次，选品与选址的核心是标准和眼光。以自媒体式的品牌解说其商业模式。第三，对标用户最大最强的需求，这一点始终蕴涵在未来的发展战略规划中。
第四，当下必须彻头彻尾调整运作思路的问题，靠的是绝对的耐心与清醒。日拱一卒，功不唐捐。
历史上的今天:
